〈Jkduck看電影〉〈煙花,1995〉

下個學期才能再見面了…很期待吧…

岩井俊二：煙花(打ち上げ花火、下から見るか？横から見るか？)，1995。

所有少年的心中，必定存有一個奧菜惠這樣的女孩吧；夏天、薰風、花火大會、還有奧菜惠，在你14歲左右，你還需要更多嗎？

論運鏡、色彩、取景、劇情、轉場都算不上是極好的作品，隱約看的出後來情書、花與愛麗絲的影子，但還略顯生硬，音樂倒是十分的點題Forever Friends，配在游泳池那段片末真是絕美。然而，岩井俊二的片中那種純粹的、透明的、無法明說的那種美好，也許正因為那些生澀的東西而更加突顯了，就好像國中時曾經悄悄盯著的，那段曖昧不清的互動，再次在你眼前活生生上演的感覺。

基本上是部完全以男性角度拍成的電影，是部極其貪婪而曖昧的奧菜惠寫真，片中許多片段感覺站在一個邊緣，再拍的色氣一些，就可以當做寫真集來賣了，諸如穿裙子躺在泳池邊、直接在牆後面換衣服化妝、還有最後的穿衣服進泳池玩水…等。其實岩井的片一向有這樣的偏好，情書的中山美穗、四月物語的松隆子、花與愛麗絲的蒼井優…等，只是當年的奧菜惠似乎只有14歲，不禁讓人覺得你們這些大人吃豆腐也不要吃的這麼明顯(誤)。

幾近貧瘠的劇情唯一比較有變化的就是if路線，在泳池的比賽是一個分歧點，然而在最後看煙花的結末，似乎是無論哪個路線都會走到的終點？懵懂的少年依然沒有跟少女或朋友一起，而是在格格不入的環境下自己看著煙花；也許也意味著一種青春期特有的孤獨，在成長的時候無論是友情或是愛情，總是在陰錯陽差的時候錯身，而我們也是在這樣的失落中成長。

有人覺得奧菜惠喜歡著少年，亦即意味著他所說：”我想邀請比賽贏的一方，很公平的，我以為你會贏”-這句話是真的，也有人持相反的意見，認為奧菜惠並沒有喜歡任何一個人，他所要的只是隨便一個人，好跟他一起逃出這個牢籠；我倒是寧願抱著比較浪漫曖昧的想法：少女確實對少年有好感，但也僅止於好感而已，國小國中的兩小無猜，到底能做些什麼呢？坐公車到了某地，隨即發現所憧憬的愛情泡泡終究不敵現實的荒涼，所以還是回到開始的泳池；這時期的少女總是讓人猜不透的，下學期就要搬家的奧菜惠，最後的那句”下個學期才能再見面了…很期待吧…”究竟是真是假，也許就如同片末的煙花一樣炫然奪目，而不見其真實了吧…

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《JerryXan玩美股》2020總結：你媽知道你玩美股發大財嗎!?

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三木生 | 推薦書：2007年亞馬遜最佳理財書 - 大腦煉金術

訓練自己的頭腦，讓自己走向成功投資人之道書中第一章節 - 神經經濟學，先幾張腦部結構的圖，讓我開始對於此書有點膽怯，但裡面點出了很重要的第一個重點，所有投資者最大的敵人 - 自己。我們很容易被自己的大腦以及情緒給騙了。甚至很多時候，你覺得很清楚自己投資個性的人，但其實不然，也借用了『亞當斯密』著作 < 金錢遊戲> 說到的：「如果你不知道自己是什麼樣子的人，想在華爾街上找到答案，要付出高昂的代價。」也因此每次朋友找我詢問投資的事情時，我第一次事情也是會先問的你了解自己嗎？說實在，我也以為我原本我了解我自己，但每次在進入投資市場時，我覺得卻讓我更了解自己不同面的樣子。關於這部分，我怎樣做呢？以前的我，可能比較在乎所謂的帳面數字，但因為經歷過 2020年風暴，以每個月復盤的方式，去檢討自己每個月的體悟，但因為自己的腦子有限，還希望有多一點夥伴可以一起參與檢討。訓練自己反映與反射系統的合作，讓自己在思考與感覺中找到適當的平衡一旦自己感覺的事情存有疑問時，要正視自己的疑問，並且過程中建立假設去驗證是否疑問確實存在，假設不要太過於直接直白對與否 / 是與非，而是追問自己怎麼會有這樣的疑問，進而找到疑問的根本。除了證明疑問之外，同時需要設立反證，從另一個角度去打擊自己的疑問加深其問題的嚴重性針對書中這部分的內容，在我自己研究個股以及調整自己的投資組合時，一直在練習。研究台股個股時，從基本面看到財報面到質疑目前股價是否有反應，沒反應的原因等等進行討論，後面再看整體行業生態的健康度後，才納入自己的觀察名單等待事件的發生。當然事件本身也會影響自己手頭上面的現股，自己在每週檢討現股問題，其實有的時候會很難放棄，因為上個月的盤點過程中，整理了自己的損益表加上自己也確認環境大方向之後，了解自己欠缺的知識內容，重新面對自己。貪婪之前，更重要的事 -『三思而行』大家都知道在大家恐慌之前，我就是要貪婪，但是這個貪婪要付出的代價，自己能承擔嗎？說中提到了，有的時候預期感會帶給大家一種滿足了大家的想像，然而最終的報酬卻無法帶給大家這樣的滿足，我對於這段文字不短的反覆咀嚼著，針對這個文字有以下的了解：因為預期出現某些信號時，會有某種報酬，因此自己就會追尋這個信號的出現，但過程中卻不知道以投入多少自己的心血，造成以小失大的情況

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那年，我遇見的OKR 2017年，第一次聽到 OKR，是從來自美國 IDEO 的朋友口中的介紹的『 OKR 是一套Google 一套公司目標設定方法。』，他也將這個制度分享給公司 HR 並設計了一個 prototype 。去年年底，擔任公司 CTO 的朋友送我了一本書『 OKR：做最重要的事』，過年期間認真的讀了這本書之後，省思了當時過程 prototype 的過程。當時的我也是一名參與者。起初設定制訂個人年度 OKR，且由個人將自己對於年度任務進行拆解，但因為缺少了定期檢視以及當偏離當時目標時快速調整等機制，最後導致自己年度 OKR 以失敗收場。我們重新了解一下什麼是 OKR ? 目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），前面的『目標』表示是你想要完成的事情，而後面的關鍵結果代表的是你如何達成他。當 OKR 落實在公司組織中，將達成公司上上下下都知道要做什麼事情，且了解做這些事情是為了達成某個目的，會讓大家在做的過程中不會偏移方向。 OKR 是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來，MBO 將目標告訴大家，而怎麼做這件事情，並沒有明確定義下來，這樣的方式需要自動自發的組織，自行定義任務達成目標，但缺點會在於執行過程中會造成大家在做的過程中，無法確認作這這件事情是否正確。所以 OKR 基於 MBO 調整增加了關鍵結果，進而達到整個團隊了解怎樣做。大家以前常聽到的 KPI ，我認為是衡量目標最後的完成效果，會是 HR 或是管理職與高階主管回報事情成效時使用，而 OKR 是管理者與團隊溝通的工具，確保大家對於事情上面的要作的事情可以一致。 OKR ，就如剛說明的組成內容分成兩部分： 1. 目標 2. 可量化的關鍵結果（時間以及數量） OKR 需要將以下心法搭配操作： 1. 少即是多：精心設定的目標是為了傳達一個明確的信息，他是團隊中做事準則，已經告訴大家作哪些事情以及哪些事情不作，且每個目標都應該最多制定5個關鍵結果。 2. 至下而上設定目標：為了促使員工參與，鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商制定 OKR。 3. 共同參與： OKR 已確定修先事項，但在關鍵結果中，可以商討並與團隊達成共識。 4. 保持靈活：在執

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